No nível hierárquico de diretoria, a diferença salarial para quem domina ambos os idiomas pode chegar a até 18,23%
Rogério Jovaneli, Infonline
Segundo pesquisa da Catho Online, profissionais que falam inglês e espanhol possuem remuneração maior que os demais concorrentes no mercado de trabalho
São Paulo – Profissionais que falam inglês e espanhol possuem remuneração maior que os demais profissionais no mercado de trabalho, revela pesquisa da Catho Online.
O estudo identificou que no nível hierárquico de diretoria, a diferença salarial para quem domina ambos os idiomas pode chegar a até 18,23%, passando de R$ 14.176,71 para R$ 16,761,55 (falando só o inglês, já chega à casa dos R$ 16 mil).
Já no nível gerencial, a diferença de salários salta para até 19,24%. Ou seja, dominar o inglês eleva a remuneração, de R$ 7.498,66 para R$ 8.448,80 e, caso também tenha conhecimento de espanhol, salário vai para R$ 8.941,14.
Coordenadores, supervisores ou chefes que dominam esses idiomas podem aumentar o salário em até 21,78% – de R$ 4.343,98 para 5.124,04 (com inglês) e R$ 5.290,03 (para domínio de ambos os idiomas).
“Estas informações constatam a realidade do mercado. A globalização torna necessário, cada vez mais, o domínio de outras línguas. Saber falar inglês e espanhol é vantagem competitiva e se traduz, também, em maior ganho financeiro”, diz Marco Soraggi, diretor da Pesquisa Salarial da Catho Online.
A 31ª edição da Pesquisa Salarial e de Benefícios da Catho Online foi realizada de 1º a 27 de fevereiro deste ano. Foram ouvidas mais de 175 mil pessoas de cerca de 21 mil empresas em 3.550 cidades brasileiras.
Fonte: InfoOnline
Carlos Prado
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sexta-feira, 11 de junho de 2010
Processos seletivos podem demorar meses; é preciso ter calma
Por Viviane Macedo
Em São Paulo
Iniciar as atividades em um novo emprego pode ser desafiador e motivar muita gente, mas o ato da procura em si não chega a ser tão animador assim. Mandar currículo, aguardar ligações, fazer entrevistas, dinâmicas - tudo isso deixa a maioria muito ansiosa e alguns até estressados. Não é para menos, estar o tempo todo à espera de uma resposta positiva e uma boa notícia é, para os mais ansiosos, um tormento.
Mas nem tudo é tão simples quanto imagina um candidato em busca de emprego. Os processos seletivos são trabalhosos e escolher o profissional ideal para uma posição pode demandar mais tempo do que a pessoa quer esperar.
Seleções de até dois meses
A consultora da DMRH, Glenda Moreira, explica que o processo para uma vaga de especialista na consultoria, inicialmente, demoraria 18 dias úteis para ser fechada. Mas, na prática, isso fica difícil de acontecer. "Nós dependemos de vários aspectos para conseguir fechar uma vaga. Se o cliente (empresa contratante) consegue me atender prontamente a qualquer dúvida ou alinhamento que eu precise no meio do processo, ótimo, eu consigo cumprir esse prazo. Agora, se tenho uma reunião desmarcada, ou o candidato não está em São Paulo no dia da entrevista, por exemplo, já não consigo cumprir o prazo inicial", explica Glenda, que diz que esses contratempos são comuns.
Segundo a presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos, ABRH - Nacional, Leyla Nascimento, o tempo médio, considerando as diferentes exigências de empresas de acordo com cada vaga, é um mês - podendo ter o tempo dobrado em vagas mais complexas. Esse tempo é resultado das exigências cada vez maiores das organizações, mesmo em posições operacionais. "A dificuldade está em todos os níveis frente às novas exigências do mercado de trabalho. Não são analisadas somente as competências técnicas, mas também as pessoais, boa fluência verbal, comunicação e capacidade de aprendizado, entre tantas outras", afirma Leyla.
Enquanto espera...
Se você está procurando um emprego, prepare-se para a espera, ela vai fazer parte do seu processo. Mas, você também pode ter informações enquanto não tem uma resposta final da empresa. Glenda afirma que não há problema algum em o candidato ligar para perguntar sobre o andamento da selação, aliás, isso é absolutamente normal. "Passadas três semanas da entrevista, não há problema algum o candidato ligar para saber o status da vaga que está concorrendo. Claro que se ele ligar todos os dias vai demonstrar ansiedade e pode até se prejudicar no processo, mas conversando uma vez por semana, após um tempo, não tem problema algum", garante a consultora.
Isso porque, segundo Glenda, muita coisa pode acontecer durante um processo seletivo. "Eu posso conversar com meu cliente sobre aquele perfil e guardar para uma próxima entrevista. Podemos mudar um pouco o foco da vaga e para esse novo escopo ele não ter mais tanta compatibilidade, enfim, são muitas as variáveis, por isso, após três semanas é o tempo ideal para entrar em contato, caso a empresa ainda não tenha feito isso".
Sua contribuição
Para a presidente da ABRH - Nacional, o candidato pode ajudar no processo de seleção. "Saber colocar para a empresa as suas habilidades e as reais competências e capacidades pode ajudar muito num processo", aponta. "Mesmo que não seja aprovado no processo final, ele será lembrado para outras oportunidades".
Glenda complementa essa opinião. "Não há nenhum profissional totalmente fora do perfil, porque fazendo um processo posso perceber que ele não está no perfil daquela vaga, mas pode ter as características importantes para outra oportunidade. Costumo dizer que o profissional que faz direitinho sua lição de casa, isso é, estuda, se aprimora, busca melhorar, nunca estará fora do perfil - sempre vai ter uma oportunidade com as competências atendidas por ele".
Então, a dica é ter calma e tranquilidade para expor suas competências e habilidades, esperar o tempo de um processo, que pode não ser tão rápido assim, e não cessar as buscas por um novo emprego.
Em São Paulo
Iniciar as atividades em um novo emprego pode ser desafiador e motivar muita gente, mas o ato da procura em si não chega a ser tão animador assim. Mandar currículo, aguardar ligações, fazer entrevistas, dinâmicas - tudo isso deixa a maioria muito ansiosa e alguns até estressados. Não é para menos, estar o tempo todo à espera de uma resposta positiva e uma boa notícia é, para os mais ansiosos, um tormento.
Mas nem tudo é tão simples quanto imagina um candidato em busca de emprego. Os processos seletivos são trabalhosos e escolher o profissional ideal para uma posição pode demandar mais tempo do que a pessoa quer esperar.
Seleções de até dois meses
A consultora da DMRH, Glenda Moreira, explica que o processo para uma vaga de especialista na consultoria, inicialmente, demoraria 18 dias úteis para ser fechada. Mas, na prática, isso fica difícil de acontecer. "Nós dependemos de vários aspectos para conseguir fechar uma vaga. Se o cliente (empresa contratante) consegue me atender prontamente a qualquer dúvida ou alinhamento que eu precise no meio do processo, ótimo, eu consigo cumprir esse prazo. Agora, se tenho uma reunião desmarcada, ou o candidato não está em São Paulo no dia da entrevista, por exemplo, já não consigo cumprir o prazo inicial", explica Glenda, que diz que esses contratempos são comuns.
Segundo a presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos, ABRH - Nacional, Leyla Nascimento, o tempo médio, considerando as diferentes exigências de empresas de acordo com cada vaga, é um mês - podendo ter o tempo dobrado em vagas mais complexas. Esse tempo é resultado das exigências cada vez maiores das organizações, mesmo em posições operacionais. "A dificuldade está em todos os níveis frente às novas exigências do mercado de trabalho. Não são analisadas somente as competências técnicas, mas também as pessoais, boa fluência verbal, comunicação e capacidade de aprendizado, entre tantas outras", afirma Leyla.
Enquanto espera...
Se você está procurando um emprego, prepare-se para a espera, ela vai fazer parte do seu processo. Mas, você também pode ter informações enquanto não tem uma resposta final da empresa. Glenda afirma que não há problema algum em o candidato ligar para perguntar sobre o andamento da selação, aliás, isso é absolutamente normal. "Passadas três semanas da entrevista, não há problema algum o candidato ligar para saber o status da vaga que está concorrendo. Claro que se ele ligar todos os dias vai demonstrar ansiedade e pode até se prejudicar no processo, mas conversando uma vez por semana, após um tempo, não tem problema algum", garante a consultora.
Isso porque, segundo Glenda, muita coisa pode acontecer durante um processo seletivo. "Eu posso conversar com meu cliente sobre aquele perfil e guardar para uma próxima entrevista. Podemos mudar um pouco o foco da vaga e para esse novo escopo ele não ter mais tanta compatibilidade, enfim, são muitas as variáveis, por isso, após três semanas é o tempo ideal para entrar em contato, caso a empresa ainda não tenha feito isso".
Sua contribuição
Para a presidente da ABRH - Nacional, o candidato pode ajudar no processo de seleção. "Saber colocar para a empresa as suas habilidades e as reais competências e capacidades pode ajudar muito num processo", aponta. "Mesmo que não seja aprovado no processo final, ele será lembrado para outras oportunidades".
Glenda complementa essa opinião. "Não há nenhum profissional totalmente fora do perfil, porque fazendo um processo posso perceber que ele não está no perfil daquela vaga, mas pode ter as características importantes para outra oportunidade. Costumo dizer que o profissional que faz direitinho sua lição de casa, isso é, estuda, se aprimora, busca melhorar, nunca estará fora do perfil - sempre vai ter uma oportunidade com as competências atendidas por ele".
Então, a dica é ter calma e tranquilidade para expor suas competências e habilidades, esperar o tempo de um processo, que pode não ser tão rápido assim, e não cessar as buscas por um novo emprego.
sexta-feira, 22 de janeiro de 2010
O Futuro do RH ou o RH do Futuro?
O Futuro do RH ou o RH do Futuro?
Carlos Prado*.
Atualmente é notável o acompanhamento da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas nas organizações quando a comparamos com a evolução dos modelos de Gestão Empresarial adotados a partir do inicio do século passado.
Levou-se muito tempo para perceber o quanto é elevado o nível de dependência do fator humano por parte das organizações, principalmente em um cenário mais recente onde a competitividade empresarial pautada por fusões e aquisições entre organizações, pelo acelerado avanço tecnológico, pelo alto nível exigência dos mercados e dos consumidores, pelos marcos regulatórios, pela legislação e governo, pelo conceito de sustentabilidade e ainda pelo choque de gerações coabitando em um mesmo espaço organizacional.
Podemos atribuir à falta de atenção a estes fatores um atraso na evolução industrial e econômica do Brasil, que se tenta suplantar neste momento e onde a área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas é convidada a tomar lugar atuando de forma estratégica ao invés de burocrática, processual e cartorial, como atuou em modelos passados.
Todavia a contribuição que se espera da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas passa a ter um novo sentido, orientada para uma visão sistêmica e estratégica da organização e para os resultados de curto, médio e longo prazo.
Assim o primeiro desafio da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas é se libertar de processos de modelos que foram adequados para cenários passados porém impróprios para o presente e ultrapassados para o futuro.
A mudança de atitudes e de comportamento da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas citada anteriormente resulta em profissionais voltados para um cenário organizacional competitivo, com conhecimento e atuação abrangente não apenas em todos os subsistemas da área de Recursos Humanos, mas principalmente das estratégias, objetivos e atividades das áreas de resultados e de apoio da organização na qual está inserido.
Segundo Ulrich, departamentos de Recursos Humanos baseados em resultados começaram a automatizar o trabalho transacional e a inovar o trabalho transformacional. A tecnologia substitui gradualmente a papelada burocrática, típica de RH, que provoca desperdício de tempo. Tarefas rotineiras e padronizadas foram automatizadas, por outro lado o trabalho de Recursos Humanos requer inovação e criatividade, como por exemplo, planejar formas de atrair e motivar funcionários das gerações X e Y, que possuem diferentes modelos mentais de compromisso com o trabalho e lealdade com a empresa.
Em vez de avaliar o número de pessoas admitidas a área de Recursos Humanos deveria avaliar a qualidade destas admissões, em que extensão estas pessoas contribuem em termos de inovação, mudanças e geração de valor para a organização. No lugar de avaliar o número de atividades de treinamentos realizadas, a área de Recursos Humanos deveria focalizar os resultados destas atividades em termos de melhorias na velocidade de atuação da empresa no mercado, na intensidade do relacionamento com clientes ou no nível de conhecimento da força de trabalho.
Para que se possa avaliar e mensurar se esta equipe está caminhando a favor dos objetivos estratégicos da organização, faz-se necessário estabelecer critérios e indicadores de desempenho que estejam fortemente ligados aos da organização.
A rotatividade de funcionários, por exemplo, tem sido ligada à estabilidade no emprego, presença de sindicatos, remuneração, cultura e demografia. A produtividade também tem sido vinculada às práticas transformacionais de Recursos Humanos, programas de qualidade de vida profissional, círculos de qualidade, treinamentos, recrutamento e sistemas de incentivos relativos à remuneração.
Existem alguns estudos correlacionando as praticas de Recursos Humanos e o desempenho financeiro das organizações, embora grande parte dela ainda esteja volta para algumas áreas ou setores específicos.
Dois estudos recentes e mais rigorosos quanto à correlação entre as práticas de Recursos Humanos e os resultados de negócios foram elaborados pela Society for Human Resources Managment (SHRM) e pela CCH Incorporeted, que avaliou o impacto financeiro das práticas de Recursos Humanos a partir de dados de 260 empresas. O segundo estudo realizado na Universidade de Rutgers utilizou dados coletados de 968 empresas. Ambos demonstram uma ligação entre o RH e o desempenho do negócio. Os estudos relacionaram valor de mercado/valor contábil, (valor de mercado da empresa baseado no preço das ações dividido pelos ativos que representam o “valor agregado ” pela gestão), produtividade (valor das vendas dividido pelo número de funcionários, valor de mercado baseado no valor das ações das empresas, visto ser comum empresas com capital aberto nos Estados Unidos, local de origem das pesquisas e finalmente comparação do volume de vendas.
As quatro medidas financeiras aumentaram drasticamente com a qualidade das práticas de RH que, bem ajustadas à estratégia empresarial de uma organização, aumentam as chances de sucesso, provando que o alinhamento interno da estratégia da empresa, das praticas de RH e da filosofia empresarial contribuem para os resultados da organização.
Diante deste fato, a ferramenta desenvolvida por KAPLAN E NORTON conhecida como Balaced Scorecard possuem os atributos necessários e adequados para avaliar o nível de contribuição que a área de Recursos Humanos oferece à organização nos rumo aos seus objetivos.
Considerado como ideal não significa que seja único, outros indicadores isolados podem perfeitamente mensurar este mesmo propósito, correndo o risco apenas de não guardarem uma relação direta com os objetivos estratégicos, colocando a área de Recursos Humanos em algum nível de desempenho, porém com baixa adesão à estratégia organizacional.
Concluímos que, diante aos fatores citados e cenários futuros, as organizações passam a depender fortemente da área de Recursos Humanos, estruturada e atuando com foco estratégico na Gestão das Pessoas, de forma presente, participativa e com indicadores de desempenho consistentes que possam justificar sua contribuição e permanência nas organizações.
Carlos Prado é aluno do curso de especialização em Gestão Estratégica de Pessoas pela FIA-USP, atua em Recursos Humanos há mais de 15 anos como Consultor Interno e Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional em empresas de grande porte. Atualmente atua como consultor pela Prado Consultoria em Recursos Humanos.
Carlos Prado*.
Atualmente é notável o acompanhamento da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas nas organizações quando a comparamos com a evolução dos modelos de Gestão Empresarial adotados a partir do inicio do século passado.
Levou-se muito tempo para perceber o quanto é elevado o nível de dependência do fator humano por parte das organizações, principalmente em um cenário mais recente onde a competitividade empresarial pautada por fusões e aquisições entre organizações, pelo acelerado avanço tecnológico, pelo alto nível exigência dos mercados e dos consumidores, pelos marcos regulatórios, pela legislação e governo, pelo conceito de sustentabilidade e ainda pelo choque de gerações coabitando em um mesmo espaço organizacional.
Podemos atribuir à falta de atenção a estes fatores um atraso na evolução industrial e econômica do Brasil, que se tenta suplantar neste momento e onde a área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas é convidada a tomar lugar atuando de forma estratégica ao invés de burocrática, processual e cartorial, como atuou em modelos passados.
Todavia a contribuição que se espera da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas passa a ter um novo sentido, orientada para uma visão sistêmica e estratégica da organização e para os resultados de curto, médio e longo prazo.
Assim o primeiro desafio da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas é se libertar de processos de modelos que foram adequados para cenários passados porém impróprios para o presente e ultrapassados para o futuro.
A mudança de atitudes e de comportamento da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas citada anteriormente resulta em profissionais voltados para um cenário organizacional competitivo, com conhecimento e atuação abrangente não apenas em todos os subsistemas da área de Recursos Humanos, mas principalmente das estratégias, objetivos e atividades das áreas de resultados e de apoio da organização na qual está inserido.
Segundo Ulrich, departamentos de Recursos Humanos baseados em resultados começaram a automatizar o trabalho transacional e a inovar o trabalho transformacional. A tecnologia substitui gradualmente a papelada burocrática, típica de RH, que provoca desperdício de tempo. Tarefas rotineiras e padronizadas foram automatizadas, por outro lado o trabalho de Recursos Humanos requer inovação e criatividade, como por exemplo, planejar formas de atrair e motivar funcionários das gerações X e Y, que possuem diferentes modelos mentais de compromisso com o trabalho e lealdade com a empresa.
Em vez de avaliar o número de pessoas admitidas a área de Recursos Humanos deveria avaliar a qualidade destas admissões, em que extensão estas pessoas contribuem em termos de inovação, mudanças e geração de valor para a organização. No lugar de avaliar o número de atividades de treinamentos realizadas, a área de Recursos Humanos deveria focalizar os resultados destas atividades em termos de melhorias na velocidade de atuação da empresa no mercado, na intensidade do relacionamento com clientes ou no nível de conhecimento da força de trabalho.
Para que se possa avaliar e mensurar se esta equipe está caminhando a favor dos objetivos estratégicos da organização, faz-se necessário estabelecer critérios e indicadores de desempenho que estejam fortemente ligados aos da organização.
A rotatividade de funcionários, por exemplo, tem sido ligada à estabilidade no emprego, presença de sindicatos, remuneração, cultura e demografia. A produtividade também tem sido vinculada às práticas transformacionais de Recursos Humanos, programas de qualidade de vida profissional, círculos de qualidade, treinamentos, recrutamento e sistemas de incentivos relativos à remuneração.
Existem alguns estudos correlacionando as praticas de Recursos Humanos e o desempenho financeiro das organizações, embora grande parte dela ainda esteja volta para algumas áreas ou setores específicos.
Dois estudos recentes e mais rigorosos quanto à correlação entre as práticas de Recursos Humanos e os resultados de negócios foram elaborados pela Society for Human Resources Managment (SHRM) e pela CCH Incorporeted, que avaliou o impacto financeiro das práticas de Recursos Humanos a partir de dados de 260 empresas. O segundo estudo realizado na Universidade de Rutgers utilizou dados coletados de 968 empresas. Ambos demonstram uma ligação entre o RH e o desempenho do negócio. Os estudos relacionaram valor de mercado/valor contábil, (valor de mercado da empresa baseado no preço das ações dividido pelos ativos que representam o “valor agregado ” pela gestão), produtividade (valor das vendas dividido pelo número de funcionários, valor de mercado baseado no valor das ações das empresas, visto ser comum empresas com capital aberto nos Estados Unidos, local de origem das pesquisas e finalmente comparação do volume de vendas.
As quatro medidas financeiras aumentaram drasticamente com a qualidade das práticas de RH que, bem ajustadas à estratégia empresarial de uma organização, aumentam as chances de sucesso, provando que o alinhamento interno da estratégia da empresa, das praticas de RH e da filosofia empresarial contribuem para os resultados da organização.
Diante deste fato, a ferramenta desenvolvida por KAPLAN E NORTON conhecida como Balaced Scorecard possuem os atributos necessários e adequados para avaliar o nível de contribuição que a área de Recursos Humanos oferece à organização nos rumo aos seus objetivos.
Considerado como ideal não significa que seja único, outros indicadores isolados podem perfeitamente mensurar este mesmo propósito, correndo o risco apenas de não guardarem uma relação direta com os objetivos estratégicos, colocando a área de Recursos Humanos em algum nível de desempenho, porém com baixa adesão à estratégia organizacional.
Concluímos que, diante aos fatores citados e cenários futuros, as organizações passam a depender fortemente da área de Recursos Humanos, estruturada e atuando com foco estratégico na Gestão das Pessoas, de forma presente, participativa e com indicadores de desempenho consistentes que possam justificar sua contribuição e permanência nas organizações.
Carlos Prado é aluno do curso de especialização em Gestão Estratégica de Pessoas pela FIA-USP, atua em Recursos Humanos há mais de 15 anos como Consultor Interno e Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional em empresas de grande porte. Atualmente atua como consultor pela Prado Consultoria em Recursos Humanos.
Novo desafio da Gestão Estratégica de Pessoas
Os novos desafios e a crescente competitividade em todos os setores e segmentos remetem a uma profunda reflexão quanto à atuação e contribuição da área de Recursos Humanos nas organizações. Estas reflexões se convertem em demandas e necessidades dos líderes empresariais para implementarem suas estratégias e mudanças, estruturais e comportamentais, que serão vitais para a manutenção e perpetuação das empresas na arena de combate.Neste cenário o RH está sendo reformulado em suas atribuições e responsabilidades, tornando-se fundamental para desenvolver as pessoas e processos que irão conduzir a organização ao futuro, passando a contar com uma criteriosa avaliação de resultados mensurados através de indicadores de performance adequadamente alinhados ao balanced scorecard da organização.
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