O Futuro do RH ou o RH do Futuro?
Carlos Prado*.
Atualmente é notável o acompanhamento da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas nas organizações quando a comparamos com a evolução dos modelos de Gestão Empresarial adotados a partir do inicio do século passado.
Levou-se muito tempo para perceber o quanto é elevado o nível de dependência do fator humano por parte das organizações, principalmente em um cenário mais recente onde a competitividade empresarial pautada por fusões e aquisições entre organizações, pelo acelerado avanço tecnológico, pelo alto nível exigência dos mercados e dos consumidores, pelos marcos regulatórios, pela legislação e governo, pelo conceito de sustentabilidade e ainda pelo choque de gerações coabitando em um mesmo espaço organizacional.
Podemos atribuir à falta de atenção a estes fatores um atraso na evolução industrial e econômica do Brasil, que se tenta suplantar neste momento e onde a área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas é convidada a tomar lugar atuando de forma estratégica ao invés de burocrática, processual e cartorial, como atuou em modelos passados.
Todavia a contribuição que se espera da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas passa a ter um novo sentido, orientada para uma visão sistêmica e estratégica da organização e para os resultados de curto, médio e longo prazo.
Assim o primeiro desafio da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas é se libertar de processos de modelos que foram adequados para cenários passados porém impróprios para o presente e ultrapassados para o futuro.
A mudança de atitudes e de comportamento da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas citada anteriormente resulta em profissionais voltados para um cenário organizacional competitivo, com conhecimento e atuação abrangente não apenas em todos os subsistemas da área de Recursos Humanos, mas principalmente das estratégias, objetivos e atividades das áreas de resultados e de apoio da organização na qual está inserido.
Segundo Ulrich, departamentos de Recursos Humanos baseados em resultados começaram a automatizar o trabalho transacional e a inovar o trabalho transformacional. A tecnologia substitui gradualmente a papelada burocrática, típica de RH, que provoca desperdício de tempo. Tarefas rotineiras e padronizadas foram automatizadas, por outro lado o trabalho de Recursos Humanos requer inovação e criatividade, como por exemplo, planejar formas de atrair e motivar funcionários das gerações X e Y, que possuem diferentes modelos mentais de compromisso com o trabalho e lealdade com a empresa.
Em vez de avaliar o número de pessoas admitidas a área de Recursos Humanos deveria avaliar a qualidade destas admissões, em que extensão estas pessoas contribuem em termos de inovação, mudanças e geração de valor para a organização. No lugar de avaliar o número de atividades de treinamentos realizadas, a área de Recursos Humanos deveria focalizar os resultados destas atividades em termos de melhorias na velocidade de atuação da empresa no mercado, na intensidade do relacionamento com clientes ou no nível de conhecimento da força de trabalho.
Para que se possa avaliar e mensurar se esta equipe está caminhando a favor dos objetivos estratégicos da organização, faz-se necessário estabelecer critérios e indicadores de desempenho que estejam fortemente ligados aos da organização.
A rotatividade de funcionários, por exemplo, tem sido ligada à estabilidade no emprego, presença de sindicatos, remuneração, cultura e demografia. A produtividade também tem sido vinculada às práticas transformacionais de Recursos Humanos, programas de qualidade de vida profissional, círculos de qualidade, treinamentos, recrutamento e sistemas de incentivos relativos à remuneração.
Existem alguns estudos correlacionando as praticas de Recursos Humanos e o desempenho financeiro das organizações, embora grande parte dela ainda esteja volta para algumas áreas ou setores específicos.
Dois estudos recentes e mais rigorosos quanto à correlação entre as práticas de Recursos Humanos e os resultados de negócios foram elaborados pela Society for Human Resources Managment (SHRM) e pela CCH Incorporeted, que avaliou o impacto financeiro das práticas de Recursos Humanos a partir de dados de 260 empresas. O segundo estudo realizado na Universidade de Rutgers utilizou dados coletados de 968 empresas. Ambos demonstram uma ligação entre o RH e o desempenho do negócio. Os estudos relacionaram valor de mercado/valor contábil, (valor de mercado da empresa baseado no preço das ações dividido pelos ativos que representam o “valor agregado ” pela gestão), produtividade (valor das vendas dividido pelo número de funcionários, valor de mercado baseado no valor das ações das empresas, visto ser comum empresas com capital aberto nos Estados Unidos, local de origem das pesquisas e finalmente comparação do volume de vendas.
As quatro medidas financeiras aumentaram drasticamente com a qualidade das práticas de RH que, bem ajustadas à estratégia empresarial de uma organização, aumentam as chances de sucesso, provando que o alinhamento interno da estratégia da empresa, das praticas de RH e da filosofia empresarial contribuem para os resultados da organização.
Diante deste fato, a ferramenta desenvolvida por KAPLAN E NORTON conhecida como Balaced Scorecard possuem os atributos necessários e adequados para avaliar o nível de contribuição que a área de Recursos Humanos oferece à organização nos rumo aos seus objetivos.
Considerado como ideal não significa que seja único, outros indicadores isolados podem perfeitamente mensurar este mesmo propósito, correndo o risco apenas de não guardarem uma relação direta com os objetivos estratégicos, colocando a área de Recursos Humanos em algum nível de desempenho, porém com baixa adesão à estratégia organizacional.
Concluímos que, diante aos fatores citados e cenários futuros, as organizações passam a depender fortemente da área de Recursos Humanos, estruturada e atuando com foco estratégico na Gestão das Pessoas, de forma presente, participativa e com indicadores de desempenho consistentes que possam justificar sua contribuição e permanência nas organizações.
Carlos Prado é aluno do curso de especialização em Gestão Estratégica de Pessoas pela FIA-USP, atua em Recursos Humanos há mais de 15 anos como Consultor Interno e Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional em empresas de grande porte. Atualmente atua como consultor pela Prado Consultoria em Recursos Humanos.
Carlos Prado*.
Atualmente é notável o acompanhamento da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas nas organizações quando a comparamos com a evolução dos modelos de Gestão Empresarial adotados a partir do inicio do século passado.
Levou-se muito tempo para perceber o quanto é elevado o nível de dependência do fator humano por parte das organizações, principalmente em um cenário mais recente onde a competitividade empresarial pautada por fusões e aquisições entre organizações, pelo acelerado avanço tecnológico, pelo alto nível exigência dos mercados e dos consumidores, pelos marcos regulatórios, pela legislação e governo, pelo conceito de sustentabilidade e ainda pelo choque de gerações coabitando em um mesmo espaço organizacional.
Podemos atribuir à falta de atenção a estes fatores um atraso na evolução industrial e econômica do Brasil, que se tenta suplantar neste momento e onde a área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas é convidada a tomar lugar atuando de forma estratégica ao invés de burocrática, processual e cartorial, como atuou em modelos passados.
Todavia a contribuição que se espera da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas passa a ter um novo sentido, orientada para uma visão sistêmica e estratégica da organização e para os resultados de curto, médio e longo prazo.
Assim o primeiro desafio da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas é se libertar de processos de modelos que foram adequados para cenários passados porém impróprios para o presente e ultrapassados para o futuro.
A mudança de atitudes e de comportamento da área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas citada anteriormente resulta em profissionais voltados para um cenário organizacional competitivo, com conhecimento e atuação abrangente não apenas em todos os subsistemas da área de Recursos Humanos, mas principalmente das estratégias, objetivos e atividades das áreas de resultados e de apoio da organização na qual está inserido.
Segundo Ulrich, departamentos de Recursos Humanos baseados em resultados começaram a automatizar o trabalho transacional e a inovar o trabalho transformacional. A tecnologia substitui gradualmente a papelada burocrática, típica de RH, que provoca desperdício de tempo. Tarefas rotineiras e padronizadas foram automatizadas, por outro lado o trabalho de Recursos Humanos requer inovação e criatividade, como por exemplo, planejar formas de atrair e motivar funcionários das gerações X e Y, que possuem diferentes modelos mentais de compromisso com o trabalho e lealdade com a empresa.
Em vez de avaliar o número de pessoas admitidas a área de Recursos Humanos deveria avaliar a qualidade destas admissões, em que extensão estas pessoas contribuem em termos de inovação, mudanças e geração de valor para a organização. No lugar de avaliar o número de atividades de treinamentos realizadas, a área de Recursos Humanos deveria focalizar os resultados destas atividades em termos de melhorias na velocidade de atuação da empresa no mercado, na intensidade do relacionamento com clientes ou no nível de conhecimento da força de trabalho.
Para que se possa avaliar e mensurar se esta equipe está caminhando a favor dos objetivos estratégicos da organização, faz-se necessário estabelecer critérios e indicadores de desempenho que estejam fortemente ligados aos da organização.
A rotatividade de funcionários, por exemplo, tem sido ligada à estabilidade no emprego, presença de sindicatos, remuneração, cultura e demografia. A produtividade também tem sido vinculada às práticas transformacionais de Recursos Humanos, programas de qualidade de vida profissional, círculos de qualidade, treinamentos, recrutamento e sistemas de incentivos relativos à remuneração.
Existem alguns estudos correlacionando as praticas de Recursos Humanos e o desempenho financeiro das organizações, embora grande parte dela ainda esteja volta para algumas áreas ou setores específicos.
Dois estudos recentes e mais rigorosos quanto à correlação entre as práticas de Recursos Humanos e os resultados de negócios foram elaborados pela Society for Human Resources Managment (SHRM) e pela CCH Incorporeted, que avaliou o impacto financeiro das práticas de Recursos Humanos a partir de dados de 260 empresas. O segundo estudo realizado na Universidade de Rutgers utilizou dados coletados de 968 empresas. Ambos demonstram uma ligação entre o RH e o desempenho do negócio. Os estudos relacionaram valor de mercado/valor contábil, (valor de mercado da empresa baseado no preço das ações dividido pelos ativos que representam o “valor agregado ” pela gestão), produtividade (valor das vendas dividido pelo número de funcionários, valor de mercado baseado no valor das ações das empresas, visto ser comum empresas com capital aberto nos Estados Unidos, local de origem das pesquisas e finalmente comparação do volume de vendas.
As quatro medidas financeiras aumentaram drasticamente com a qualidade das práticas de RH que, bem ajustadas à estratégia empresarial de uma organização, aumentam as chances de sucesso, provando que o alinhamento interno da estratégia da empresa, das praticas de RH e da filosofia empresarial contribuem para os resultados da organização.
Diante deste fato, a ferramenta desenvolvida por KAPLAN E NORTON conhecida como Balaced Scorecard possuem os atributos necessários e adequados para avaliar o nível de contribuição que a área de Recursos Humanos oferece à organização nos rumo aos seus objetivos.
Considerado como ideal não significa que seja único, outros indicadores isolados podem perfeitamente mensurar este mesmo propósito, correndo o risco apenas de não guardarem uma relação direta com os objetivos estratégicos, colocando a área de Recursos Humanos em algum nível de desempenho, porém com baixa adesão à estratégia organizacional.
Concluímos que, diante aos fatores citados e cenários futuros, as organizações passam a depender fortemente da área de Recursos Humanos, estruturada e atuando com foco estratégico na Gestão das Pessoas, de forma presente, participativa e com indicadores de desempenho consistentes que possam justificar sua contribuição e permanência nas organizações.
Carlos Prado é aluno do curso de especialização em Gestão Estratégica de Pessoas pela FIA-USP, atua em Recursos Humanos há mais de 15 anos como Consultor Interno e Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional em empresas de grande porte. Atualmente atua como consultor pela Prado Consultoria em Recursos Humanos.
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